あるべき姿と当面の目指す姿は以前から考えていたこととほぼ同じだった。
しかし、こうやって整理してみると改めて、現状の世界とのギャップを感じた。
TQMでは、あるべき姿と現状のギャップを課題と言う事も学習した。
そうは言っても現状の業務に押しつぶされている状態からどうやって抜け出すことができるのか？指導員は「カイゼンの定石から、次は現状を見える化することから取り掛かるとしよう。」と言った。
組長の現状も同じように「業務構成表」を使って見える化してみた。
すると、どちらが工長で、どちらが組長なのか判別できないような業務構成表が出来上がった。二人で一緒に動いている時間がかなり多いことが気になった。
現場の改善でも現状のありのままの姿を、「標準作業組合表」や「ものと情報の流れ図」などを使って見える化することを「表取り」あるいは、表準（オモテヒョウジュン）と呼ぶ。
次に浅野組長の1日を表準に落とし込んでみた。
まず、稼働前と稼働後に多くの仕事をしていることがわかる。それにしても資料の授受の多いことが目に付く。
さらに資料の授受などに関して、情報（紙などの媒体）のやりとりを見える化するとたくさんの無駄が見えてきた。
情報に変化を与えていないプロセス＝付加価値を産まない＝ムダという、TPSの基本的な考え方でムダを除去して行った。
その結果、１８時間/月かかっていた業務が４時間/月で切るようになった。
これはカイゼンの事例としてはほんの一例ではある。
工長も組長も現場のカイゼンのプロなので、マネジメントの改善の方法を理解すれば、その後は一つ一つ改善を進めていくだけである。
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