先日『躍進企業応援マガジンCOMPANY TANK』という雑誌からインタビューを受けました。
“挑戦する人”の背中を後押しするというコンセプトで編集されている雑誌です。
私としては「KaizenYourFuture」が、編集の方の目に留まっただけでも、光栄に思います。
なんとインタビュアが、女優の矢部美穂さんでした。
矢部美穂さんについては、テレビで何度かお見かけした程度でしたが、
中学校の先生には反対されたけど、中学卒業後の進路を芸能界一本に定めて、「芸能界という華やかな世界に行けば自分が変われる」と芸能界を目指したそうです。
まさにコーチングでいうところの、
現状の外のゴールを設定し、
ドリームキラー（ここでは先生）の言葉も跳ね返し、
Want toの道を進んだそうです。
私は、彼女のインタビューに無事につられてしまったわけですが、彼女自身も経営者だそうです。
いろいろ体験されている方だったのです。
私は最初は少しアウエイ状態で、緊張気味でしたが、矢部美穂さんが私の日頃の思いをうまく引き出してくれましたので、「カイゼンは人材育成だ！」といつもの持論を思わず熱く語ってしまいました。
以下は、私が矢部美穂さんに熱く語った物語です。
全文は、下記よりお読みください。
課長以下、一枚岩となって進めた品質向上活動（抜粋）
リーダーは課長です。
しかし、課長一人では何もできません。
まず、部長の方針を係長とじっくりと話し合って、やるべきことを決めました。
係長も強い問題意識を持っていましたので、課長について行きました。
実際に行動を起こすと、この現場での経験の長い、係長は頼りになる人でした。
自分でもなんとかしたいと思っていましたが、なかなか的確な行動に出ることができないままでした。
やるべきことが決まったら、水を得た魚のように一心不乱に前に進んで行きました。
やるべきことは、「作業標準書」の仕組みを作ることです。他にやるべきことはありません。
「作業標準書」を作ることになったのですが、「作業標準書」の意義が全員の腹に落ちていませんでした。
そこで「作業標準書」に関して、作業者の人たちを集めて議論することになりました。
初めての議論では、
「作業標準書なんて、使ったことはない」
「自分のやり方でやっているけど、それで何が問題なの？」
「作業標準書よりも、チェックリストでチェックするだけで、精一杯」
などと、ネガティブな意見を書き留めるだけになってしまいました。
これは逆効果でした。
でも多少の失敗は、つきものです。
これもみんなの意見を真摯に把握するという姿勢からの失敗ですので、もう一度じっくり話し合えばみんな理解してくれるはずです。
ネガティブな意見はあっても、ベクトル合わせをしたセッションの時のように、
一つ二つポジティブな意見が出て来れば、そちらの議論に進むものです。
初めは、不本意なミーティングになってはしまいましたが、もう一度「作業標準書」の意義をリーダー自身が本当に理解して、それをまず説明します。
課長、係長、班長までは、よく理解できています。
初めにリーダーの意見を説明して、その後でみんなの意見を聞くように進め方を変えて、再度チャレンジしました。
濃淡はあれ、みんな同じような問題意識を持っていたのですから、それを引き出すことがこのミーティングの目的です。
前回の議論は、みんなが過去から現在に至る考えをぶつけ合っただけに終わってしまいました。
しかし、今回は違います。みんなの意見が変わってきました。
みんな未来志向になってきたのです。
今までのやり方の問題に気づき始めたのです。
みんな勝手にやっていたことに気づきました。
もちろん、みんな不良を出すつもりでやっていたわけではありませんが、とても品質を安定させることができるやり方ではなかったのです。
リーダーの熱意も、しっかり伝わりました。
その後、リーダーとスタッフが「作業標準書」を改訂して、改訂版ができる度に、みんなの意見を吸い上げました。
これを繰り返して、１機種分の「作業標準書」が完成しました。
それをトライしてみて、問題が見つかったら、さらに磨きをかけました。
こうして出来上がった第１版は、みんなで作り上げた「作業標準書」になりました。
この、みんなで作り上げた「作業標準書」ということが重要です。
リーダーが作って、それを作業者に渡して、「この通りやって」というだけでは、この通りやる人は、ほとんど出てきません。
今回のみんなで作り上げた「作業標準書」には、修正案を提案した作業者一人ひとりの想いが詰まっています。
次に、出来上がった「作業標準書」の理解度をテストしました。
学校の入学試験とは違って、ふるい落とすためではなく、理解できた項目とできなかった項目を明らかにして、それを完全に理解できるまで、全員が理解するためにやるテストです。
この趣旨は、事前にみんなによく説明しました。
そして、その結果理解できていなかった項目が明確になると、係長や班長がもう一度説明しました。
作業者全員が、「作業標準書」の内容を確実に理解できました。
その後にも、細かい問題に気がつくと、作業者から修正提案がてでくるようになりました。
それをもとに、「作業標準書」をカイゼンしてさらに磨きをかけました。
これが継続的カイゼンです。彼らの習慣になりました。
「作業標準書」が出来上がったら、新たなカイゼンを織り込んで、継続的に改定していくことがPDCAを回し続けるということです。
ここまで進めてくると、関係者全員に自信が生まれてきます。
作業者の目線で見てみますと、
最初は何が始まるのかと、面倒臭い思いもありましたが、今まで自分のやっていた作業の手順や、動作が間違えやすいやり方だったことに気づきました。
決まったやり方でやれば、不具合は起きないので、安心して仕事ができます。
理解度テストでも自分の理解不足がわかり、繰り返して説明してもらったので、「作業標準書」を全て理解できたという自信がつきました。
係長や班長が本気でやってきたことが、確実に成果に現れています。
彼らは、今回の活動で自立した作業者を育成しました。
今までとは違って、製品をもっと良くするために新たに課題にチャレンジできるようになりました。
彼らはものづくりの最前線にいます。
この事業部では、製造が本来の仕事のやり方＝王道を身につけました。
この活動を通して、リーダーは、本当のリーダーシップを学びました。
職場の課題を明確にして、それを全員と共有して、一つ一つ解決して行きました。
一人相撲ではありませんでした。確実に関係者全員をステップアップさせました。
リーダーは、卒業です。
彼には新しい課題が待っています。
全文は、下記よりお読みください。
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